لابی گری و باند بازی - بیماریهای مزمن فرهنگ ملی و سازمانی ما (4)
یکی از پلیدترین و درعین حال رایجترین بیماریهای ارتباطی ما که متاسفانه در حال تبدیل شدن به یک زیرکی و هنر در سازمانهای ما میباشد، پدیده زشت لابی گری و باندبازی است.
ریشه های این پدیده - البته از نظر من - حداقل در سه موضوع قرار دارد:
نخست، ضعف اخلاقی و تخصصی برخی مدیران نسبت به شغل در اختیار است؛ این موضوع سبب تمایل این مدیران به همدستی با افراد مشابه، برای تضمین بقا در سازمان میگردد. همچنین آزمندی و تعجیل برخی دیگر از مدیران سازمان، برای رشد شغلی و سازمانی بدون تکیه بر عملکرد و شایستگی خویش، زمینه ساز همین همدستیهای مسالمت آمیز برای به دست آوردن رشد و ارتقای سازمانی و مالی زودتر و بیشتر میباشد.
دومین ریشۀ این موضوع را باید در برخورد سطحی و مماشات مدیریت ارشد سازمان در مواجهه با مسائل انسانی جستجو کرد. در چنین سازمانهایی معمولا، مسائل فنی بر مسائل انسانی و اجتماعی تقدم دارند که اینموضوع نیز به نوبۀ خود، مانع ریشه یابی مسائل انسانی موجود شده و فضا را برای فعالیت و موفقیت باندبازان و لابی گرایان مهیاتر میکند.
سومین ریشۀ این موضوع اما، نبودن فضای اعتماد در سازمان و ترس شدید افراد از تبعات ناکامی و شکست است. در اینگونه سازمانها، به دلیل همان برخورد سطحی مدیریت ارشد با وقایع، در هر ناکامی سازمانی، معمولا یک فرد مقصر اصلی قلمداد شده که باید کنار رود یا کنار گذاشته میشود. این برخورد سطحی ولی شدید، ممکن است موجب احساس اصلاح و رفع نقص در نزد مدیریت ارشد گردد؛ ولی از طرفی، اگر براساس تشخیص درست نبوده باشد یا ناپخته و هیجانی اعمال شده باشد، موجب ایجاد جو نا امنی و عدم اعتماد در سازمان خواهد شد. در اینحالت، بازماندگان به احتمال فراوان، تمایل بیشتری به ایجاد ائتلافهای پشتیبان در خود احساس نموده و به لابی گری روی خواهند آورد.
بنابراین، مواجهه با این معضل سازمانی و درمان این بیماری مخوف فرهنگی، در یک سازمان کار سخت و پیچیده ای است ولی با انجام اقدامات چندی میتوان امیدوار بود که به تدریج از وخامت این مصیبت کاسته شود:
اقدام اول، تلاش درجهت شایسته سالاری اخلاقی و شایسته سالاری تخصصی به ویژه در سطوح بالای سازمان است. این شاید کلیدی ترین بخش درمان این بیماری باشد که در حقیقت بیشتر از جنس پیشگیری است تا درمان.
اقدام دوم، توجه ویژه تر به مسائل انسانی و تفکیک قائل شدن بین اشتباهات سهوی و خطاهای عمدی مدیران و کارکنان میباشد. باور به این اصل که یک تخلف عمدی کارکنان که مثلا هزار تومان زیان مالی برای سازمان در بر داشته ( یا اصلا زیان مالی هم در بر نداشته) بسیار بدتر است از یک خطای سهوی که باعث وارد آمدن مثلا ده میلیون تومان زیان به مجموعه شده است؛ و علاوه بر باور، عمل کردن بر اساس این اصل اصیل.
اقدام سوم نیز پرهیز از حرکات احساسی و هیجانی در هنگام مواجهه با شکستها و ناکامی های سازمانی و تفکیک قائل شدن میان خطای انسانی و خطای سیستمی است. در بسیاری موارد اگر سیستم و فرایند، خطاهای طراحی یا نواقص کنترلی داشته باشند، میتوانند خود ریشه بروز خطا یا شکست بوده و صرفنظر از اینکه چه کسی عهده دار مدیریت یا اجرای آن فرایند است، نتایج نامطلوب به بار آورند. در چنین شرایطی با تغییر متولی آن فرایند تا مدتی خطای سیستم اصلاح میشود ولی با گذشت زمان مجددا همان خطاها و شکستها به اشکال دیگری - ولی با همان ماهیت - بروز خواهند کرد.
لذا بسیار مهم است که در هنگام مواجهه با مشکلات و شکستهای سازمانی، به جای برخورد احساسی و عجولانه، ابتدا از ریشۀ بروز مشکل مطمئن شویم و سپس نسبت به نوع و سطح واکنش اصلاحی خود، تصمیم گیری نماییم. این رفتار پخته، منطق و عقلانیت را به محیط اداره سازمان وارد کرده و احساس نا امنی و ترس را ریشه کن میکند.
بدیهی است که در چنین محیطی، افراد به سازمان اعتماد کرده و نیاز کمتری برای یافتن یا ایجاد ائتلافهای غیر اصولی خواهند داشت.
